9月30日腾讯宣布了新的组织架构调整。总的感觉，腾讯在做转基因的工作。此前，很多人说腾讯只有To C的基因，没有To B的基因，腾讯自己不相信这一套。企业要想基业长青，除了核心价值观不能变之外，包括基因在内的禀赋，都是可以演进变化的。

根据新的组织架构，原有七大事业群中移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）和网络媒体事业群（OMG）被取消，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），保留原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）以及企业发展事业群（CDG）。

本次调整也突出了产业互联网的地位，将其放到与消费级业务同等重要的地位。调整方案的特点是按照消费者（C）和产业（B）的属性进行划分，前者为内容平台，后者为新产业事业群，改变了以产品为核心组建部门的传统。说明腾讯宏观上对把握未来互联网发展机遇的判断逐渐清晰。

一直以来，发展产业互联网，对腾讯的能力来说，是一个挑战，腾讯做得最成功的事情，无不与消费有关。腾讯在一切以用户为归依的原则指导下，在用户体验方面，达到了世界级的核心竞争力。但是，在电子商务方面，在企业服务方面，在产业与智慧城市发展方面，腾讯虽然也不乏优秀之作，但与卓越的标准相比，还是有距离的。腾讯需要更多面向产业用户的能力，让一切以用户为归依中的用户，包括上产业用户。

此前，亚马逊定位经历了类似的从C向B的成功拓展，凭借云服务重心从技术转向产业业务，带动股价超过一万亿美元。而雅虎迟迟不能向产业主战场转移主力，长期以C画地为牢，坐失良机，沦落到被插草标卖身的地步。说明随着互联网的深化发展，企业需要不断战胜自我，挑战自我，以适应变化与发展。

马化腾去年年底曾表示，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”

To B的能力，到底是一种什么能力？对脸书、推特和腾讯，是一样的难题。目前全世界互联网中，会做社交的，不会做产业，如何让社交与产业结合，这是一个世界级的挑战。我们不从事实际工作，不好提出具体建议，但可以在大方向上务务虚。我在《网络经济》一书中，将社交与商务的整合背后的逻辑，概括为“网络何以可能”这样一个命题。解这个题的难度，可能超过我们这一代人的想象。因为“网络何以可能”直接是“企业何以可能”（科斯命题）的逆命题。如果网络（扁平结构）成为可能，意味着企业（科层结构）将变得不可能。社交商务，意味着全球企业将自己的商业成功地转移到社交架构上来，从而把自己从企业组织变为网络组织。我们现在缺这种架构，它要求平台企业本身要建立在全流程并联组织架构基础之上。当年SAP、IBM都是在总结企业和产业实践中，将自身与服务对象的共性规律，提炼、转化为服务架构，一边干，一边总结，才得以形成一流的To B能力的。

抛开专业层面的分析不谈，腾讯此举一大看点，是企业的转基因能力正在成为企业鲜明特点。腾讯历史上就有转基因的先例。3Q大战后，从封闭转向开放，就是一次大的调整。这反映了企业身上具有基业长青的素质。一般企业与优秀企业的一个重大区别在于，一般企业（许多已是世界冠军企业），无法根据形势变化，改变自己的禀赋（如只会做渠道），做大做强后变得官僚化，而腾讯可以根据市场需求主动调整改变自己的禀赋，努力把不擅长但很需要的事情做成自己新的擅长，这是一种积极进取的势头。