【eNet硅谷动力专稿】62亿搅动一潭深水。
2002年6月27日，国家计委与微软CEO巴尔默签署的一项合作金额在62亿元的协议，感觉似乎要给中国软件业发展带来新的方向。
打个不完全准确的比喻：如果把“本土教练”科技部原先认定的20个软件园比作国内足球甲B联赛，将“本土教练”信息产业部重新认定的11家“国家级软件产业基地”比作国内足球甲A联赛，这次合作就好比中国国家足球队请来了微软这个“洋教练”，而且还带着《中国软件产业发展战略研究报告》这个关于怎么“踢足球”的“施政纲领”。
就象争论中国足球如何雄起一样，人们也在纷纷关注：中国软件业要成功，到底应念哪本经？
可以肯定的是，微软这回终于想明白了；
不能肯定的是，我们自己到底是否完全想明白。也许我们可以想明白的是，软件业最终要走市场导向之路；而想不明白的则很可能是，要走工业化的软件业之路，还是信息化的软件业之路。
微软终于想明白了
微软想了好几年都没有想明白的事，这次到底让巴尔默和唐骏合伙想明白了。
微软走到今天，终于应了托夫勒1970年的预言：从产品走向服务，从服务走向体验。
微软在中国的历史，正好是在演奏产品、服务和体验三步曲：与产品对应的，是微软的知识产权战略，以卖出PC软件为目标；与服务对应的，是微软的企业策略，以赚取服务费用为诉求；而与体验对应的，则是62亿大单背后的“源代码”——帮助对方成功。
定位于产品层面的微软
盖茨主政时期的微软中国战略，主要定位于产品层面。盖茨的战略思路，是通过建立技术霸权，在不承担技术扩散和消费者权益双重社会责任的条件下，净取垄断产品利益。
他们的路数是，第一步，先让你们盗版，培育出市场；第二步，进行院外游说，改变中国知识产权法律，使最终用户盗版非法化；第三步，包括政府在内的最终用户被迫使用微软操作系统和办公软件产品，微软中国的业绩由此火山爆发。
微软的计谋几乎就要成功了。他们做得最成功的一步是，“意外地”得到了一个在中国以外的国家想都不敢想的“大馅饼”：中国竟超过WTO要求和美国本土标准，认定包括政府、教育机构在内的最终用户使用未经授权软件非法（国际惯例是对于最终用户合理使用未经授权软件，不视为非法，一般只追究商业用户盗版）。
但人算不如天算。在北京市政府采购案中，微软逻辑的第二环节和第三环节可笑地断裂了：北京市政府说，对，我是要用正版软件，但我用国产的，不用你的。微软的院外活动等于给他人作了嫁衣裳。
在这些戏剧性事件背后的深层矛盾在于：微软定位于产品，与中国软件业发展存在根本利益冲突。会成为这样一个博弈：盖茨问中国，你到底要什么?我可以帮助你做什么？中国对他说，我要自己搞软件，你死去吧！
定位于服务层面的微软
从定位于产品，转向定位于服务，最大的一个变化，是知识产权在这里基本无用武之地。因为盗版主要发生于最终用户所用的操作系统和办公软件，而企业商用软件基本不存在盗版问题，因为对大型商用软件来说，只有通过服务才能有效使用，所以商用软件实际是卖服务而不是卖产品。
据说，在唐骏的规划中，今年微软中国最重要的举措就是树立微软在企业级软件市场的地位，从以产品为导向的市场策略向以应用和服务为导向的市场策略转变。为此，微软会有一系列的渠道建设、合作伙伴计划。微软今后会与合作伙伴有更紧密的合作来开展业务，合作伙伴战略是微软今后的一张王牌。
在商用服务领域，微软需要占据的战略要点，一是商用技术标准，如XML；二是社会资本，包括关系和信任，特别是政府、行业的关系和信任；三是行业规范和基准，要进到制订规则的圈子里来。微软作为中国这方面市场的后来者，每一样都需要积累。
微软服务战略的最大敌人，不是盗版，而是关系。需要“鲍尔默关系学”来处理这类问题。如果搞不好，典型的博弈关系就会成为：鲍尔默问，你要什么，我可以帮助你做什么。中国回答：我要的你全都不懂，你跟我没关系，我不相信你。
定位于体验层面的微软
体验与服务不同，它的基本模型，对个人用户来说是“让你快乐”，对企业用户来说是“帮你成功”。
微软想明白了
产品：知识产权。当年的微软试图建立的是技术霸权，通过技术渗透设置技术关卡从而达到左右他人、垄断市场的目的。
服务：关系。今天的微软在鲍尔默的带领下还要建立营销霸权，关系学则是这个新霸权主义故事的重要内容。只是这个霸权从表面看来多了一分柔和。新的标准（XML，行业规范、行业生态链）以服务为诉求的“系统”
体验：成功“产业系统战略”：以市场为导向，达成规范、标准和技术扩散、融合与统一，从服务和产品获利
我们明白不明白
可以想明白的：以市场为导向（新贸工技），还是以计划为导向（技工贸）
软件园之路：自主，完整产业链（国家主导：政府立标准，定技术）
微软：外力，在别人的平台之上超越式发展（市场换标准、换技术、换进步）
没有想明白的：工业化还是信息化路子
计委的洋教练战略
微软帮助中国软件产业成功
科技部、信产部的软件园“联赛”战略
我们靠什么内功成功
明白的与不明白的
工业化与信息化不相适应
发展战略：重外轻内（城市化与认同）（房地产与人气）
社会资本（软性文化）：重重轻轻（内外不对称）正式制度与文化
创新活力（企业家精神）：重大轻小（主体不对称）
知识共享（弱势群体）：重强轻弱（市场不对称）
搞活，活力
企业家精神
校园文化、创业文化
与市场接轨
与信息化接轨
一是要鼓励应用，内需拉动，把培育市场作为发展软件产业的切入点，充分发挥国内市场潜力巨大的优势。二是要坚持开放，扩大出口，积极参与国际合作与竞争。三是要创造工程化的环境，促进国产软件标准和质量与国际接轨，保护知识产权，打击走私盗版活动，改善市场环境。四是要深化改革，鼓励竞争，加快形成一批具有行业特色和优势的软件骨干企业。五是要大力培养和广纳高层次的市场开发、经营管理、系统设计等方面人才，充分发挥海外华人和留学生的作用。
中国的软件产业是主要依靠自身力量发展？还是主要借靠外力？是要发展完整的产业链？还是在别人的平台之上超越式发展？曾经参与两个部委的软件发展报告起草过程的一些人士认为，政府尚没有真正想明白。
国家计委为代表的主张，此次压倒了以信产部、科技部以及北京市科委(北京市软件业的主管部门)为代表的"主张"。后者不仅长期以来为Linux和"自主的、完整的软件产业链"摇旗呐喊，还在去年年底的北京市政府采购中付诸实行。
微软大中华区总裁黄存义说道，"其实说白了，就是微软希望支持国内软件产业的发展，并为此投资62个亿，经过与计委的合作，双方为投资共同制定了方向。"
微软在中国最初的策略正如国家计委所说，只卖产品，不做合资，不搞合作，也不转让技术。中国政府由此认为微软并没有做到中国希望通过改革开放实现的目的--引进国外行进的管理经验和科学技术。因此，政府多次提出微软应该对中国市场做出承诺。
真正的突破还是发生在2001年。这年5月在香港举行的财富论坛上，微软的首席执行官史蒂夫-鲍尔默拜会了国家计委主任曾培炎，提出微软开始意识到了自己有责任参与中国软件产业的建设。于是，曾培炎表示愿意听取微软对中国软件产业发展的建议。
而微软大中华区总裁黄存义打了一个比方："微软是一个生态系统维护者，我们都知道，一个健康的生态系统里面要有很多的生命体，所有的生命体在生态系统里能够获得最多养料时，这个生态系统才是最有生存优势的。一旦各种生命体在生态系统里不能获得最多养料，它们就会离开这个生态系统，投靠别的生态系统，所以微软有责任也有压力把我们的生态系统维护得最好。"
据悉，构成了这份谅解备忘录的微软6大承诺分别是：向中国国内企业提供订单、人才培养、输入资金和管理经验、技术转让、产品本地化，以及--开放源代码。
微软还将与11个国家软件产业基地合作举办人才培养，并支持有关大学和35所示范性软件学院的骨干人才出国考察和学习。
除了将先进的经验和技术通过合资、合作的方式提供给中国著名的软件企业外，微软还将以支持中国企业设立海外分支机构和子公司等形式，帮助中国企业在海外市场站住脚跟。
微软将向国家计委认为需要扶持的、符合中国发展导向的国内企业加速转让微软亚洲研究院的技术开发成果。
考虑到源代码对提高中国信息化建设中安全保障的重要性，微软公司承诺，微软将在与中国政府及其重点推荐的合作单位协商并在签署合同的基础上共享微软软件源代码。
史蒂夫.鲍尔默：我们和中国国家计划委员会签订了一个协议，希望帮助中国产业发展。微软在中国市场或其他市场成功与否，很大程度上取决于本地软件产业的发展。通过这个协议，我们可以从国家计委得到一个意向，就是在什么地方投资能够最好地帮助中国软件产业发展。我们一系列的活动都是在国家计委指导下开展的。这对中国软件产业和微软都具有积极意义。
鲍尔默关系学
尽管鲍尔默是通过"软下来的方式"，对政府、客户甚至对手采用亲善的态度，让微软员工成功从反垄断案阴影中解脱出来，但没有人因此认为鲍尔默是一个软弱的人。能接过比尔.盖茨交出的接力棒的人，都是以成就微软软件霸业为奋斗目标的强人。无论鲍尔默看起来有多么和蔼，一旦话题涉及到微软未来业务，鲍尔默也难免流露出微软似的张狂。
鲍尔默绝对不是比尔.盖茨的翻版和重复，与比尔.盖茨的技术专横相比，鲍尔默多了一份经营谋划的智慧，例如通过改善与周围合作伙伴、客户甚至对手的关系来达到自己的目的。在处理与中国政府的关系上，微软显然少了仰仗技术优势多年来不愿低头的傲气。比尔.盖茨显现的是技术专家的张扬与疯狂，鲍尔默显现的是经营家的疯狂与张扬。当年的微软试图建立的是技术霸权，通过技术渗透设置技术关卡从而达到左右他人、垄断市场的目的。今天的微软在鲍尔默的带领下还要建立营销霸权，关系学则是这个新霸权主义故事的重要内容。只是这个霸权从表面看来多了一分柔和。
唐骏毫不讳言："这也是我(工作的)重要任务之一。"他透露，微软现在还在同时与几个地方的政府接洽，"一年以内，肯定还会有好几家这样的(合资)公司"。
首先是使微软又成为中国外包的规范"制造者"。中国拥有强大的技术力量，却缺乏将技术人员集结为规模庞大、管理科学的公司。如果微创在这方面成功了，它就是典范，它的规则就是行业"游戏规则"。
其次是做大了整个中国市场的"蛋糕"。唐骏承认，微软在中国的业务量，据IDC报道是5％，微软要增长到6％都很难，因为这需要去抢别人嘴里的肉。但如果推行一个新的策略后，把整个市场蛋糕做大了，微软作为"蛋糕"的发现者，当然容易抢到最肥的部分。
再次，如果外包以微创为首，用的还是微软的平台，"自然我的产品跟着就卖出去了"。同样，开发软件还是用的我们的开发工具，这样微软的业务也就进去了。"后台管理又是卖微软的后台产品。所以从整体上来说，微软还是受益的。"
今年"大热"的是电子政务，比如说刚与微创签下备忘录的"数字常州"项目，像这样的二级城市都有可能花7亿元来做电子政务
中国的外包业务还没有形成一个体系。
做外包要达到几个要求：第一，这个企业必须要有规模，比如印度的外包企业。只有二三十人的企业，别人不会给你业务，因为没有规模就不会有规范。纯粹的软件从业人员人数初具规模是在100人以上。第二要有规范，管理团队必须要规范，其它公司只有对你的团队非常信任，才会交给你做外包。
按统计分析，目前全国专门从事软件开发、研究、销售的企业500家，其中500-1000人以上的公司大约只有10多家，100-200人的公司占一定的比例，大部分是50人左右的小公司。
①技术创新文化与校园创业文化融合的失败;
②市场权力化与权力市场化两股力量竞争的失败;
③中关村由市场销售的生态网络向技术创新栖息地升级的失败。
让中关村真正把功夫下对方向：给失败者以中国最好机会、给一无所有的企业者以中国最好机会、给弱小的创新企业机会、给风险巨大的创新技术最好的机会，中关村在中国的地位将永远难以超越。
升阳公司首席执行官ScottMcNealy在预测软件业的未来时说，"将来软件业不再存在，也不应该存在。所有的事情就是服务，而没有产品。"
今年是公认的数码体验年。
友立资讯同中小学、职业学校合作设立培训中心，提供包括ULEAD初级影像设计师认证，ULEAD专业平面设计师认证，ULEAD专业网页美化设计师认证，ULEAD专业数码视频设计师认证等，同时提供教育版软件支持。还有象在台湾、香港尝试比较成功教案编纂等。
一家位于旧金山的公司不久将为妇女开设聊天室，谈论保健和性的话题，公司员工印的名片上有这样的头衔：性学问图书馆员(SexLibrarian)，首席梦想家(ChiefDreamer)。
在旧金山另一家互联网谘询公司，每一个部门每隔6个月都要任命一位首席士气长。首席士气长的任务是组织社交活动，周末的时候分发啤酒，以此鼓舞员工的士气。
印度企业家协会成员认识到："我认识到我们都面临相同的问题，但我们没有同心协力。作为个体，我们才华横溢，作为整体，我们一无是处。"（《一个分享成功的网络》））--安娜李.萨克森尼安《硅谷的新移民创业者》（"从一种关系中自然增长出来的社会资本，在程度上要远远超过作为资本对象的个人所拥有的资本"）
Shekar认为：
印度人的网络关系很成功，……与印度企业家协会的成员有关系就会为你赢利信用……比如说，如果惠普公司想跟你做生意，他们就会看到你是一个可靠的生意伙伴。这一点非常重要。--安娜李.萨克森尼安《硅谷的新移民创业者》(文/姜奇平)
