【eNet硅谷动力专稿】2月24日，我从美国看到一条“出口转内销”的新闻：CNET News.com得知，Excite@Home与道琼斯公司（Dow Jones）将合资设立一家叫@ work的网络公司，瞄准企业用户市场，并打算今年内让新公司上市。我感到这条消息很重要，因为AT&T拥有这家公司58%的股份，Excite@Home与内容公司的合作，是否意味着电信巨人AT&T也将继AOL之后，向内容领域进军；可是，明明去年10月，AT&T还打算将Excite@Home拆开，把其中的内容部分扔给AOL。这种明显的矛盾到底是怎么回事？莫非内容为王时代将卷土重来？

　　美国时间当天，我们驱车沿着硅谷的101国道，来到路边的Excite@Home总部。Excite@Home市场价值据说已达到1600亿，它的楼群盖得也很气派，天蓝色的玻璃衬着绿色的草地，显得天空都变得十分洁净。进了大门，每个人需要在网络上先登记，打印出来宾卡别在胸前。我惊奇地注意到，在各种宣传材料、招贴上，@ work已成为这家公司新的主题。听说我们来自中国，接待我们一行的，是Excite@Home亚太商务发展部主任Edward J.Holden先生。

　　Holden先生首先肯定了CNET的传闻确有其事，也承认去年听说过AT&T打算将Excite@Home拆开的传闻。我单刀直入地问：Excite@Home与内容公司道琼斯的合作，是否意味着AT&T将从原来做互联网线路管道（pipe）的总体战略，开始向内容倾斜？或者Excite@Home另有想法？

　　我记得IDC的业界分析家Jeannette Noyes曾说过，“我认为AT&T知道它不懂内容”，所以它准备“只作一个管道公司”，因而想把做内容为主的Excite一脚踢开。另一个背景是，据去年10月20日互联网周刊报道，“Excite@Home想摆脱其最大股东AT&T的控制”，Excite@Home的股东集体对AT&T提出诉讼，称Excite@Home的最佳利益已被搁在 一旁，AT&T不应该控制Excite@Home的商业决策。

　　Holden先生的回答是：AT&T本来真是只想作骨干网，现在已向内容方向转变。事实上，我也已经注意到这一点，Excite最后并没有分出去，就是一个明显的证明。Excite@Home主管表示，公司前一阵被外界怀疑是否要把媒体部门拆开，造成市场信心不足，后来终于决定推出追踪股票，显现媒体部门价值，让公司化险为夷。

　　但是，我也注意到，去年11月，在那场风波过去后的一个月，Excite@Home 成立了work.com公司，也就是现在这个与道琼斯合作的同名公司的前身。Work.com首席主管DavidWilliams当时说，“在用户所需要的网络会议方面，目前还没有任何公司或者任何网站采取措施，创造一个全面的URL、一个崭新的品牌、一种全新的服务，真正着眼于这些用户的需要。”Work.com将网站按照产业类型的划分，以保证为各个产业提供有针对性的广告，同时提供更多的经过裁剪的内容。显然，@WORK有自己独特的思路和想法。

　　关于这个敏感话题，Holden含蓄但又明白无误地告诉我，“虽然AT &T 占了我们26%的股份”，但我们可以根据自己的利益与任何人合作。他说，我们的公司有兴趣和各种公司合作，不管是线路公司还是其它公司。可以和AT &T合作，也可能与DSL公司合作（他认为在DSL方面，AOL没有进展）。Holden 把AT &T仅列为合作者之一，让我吃了一惊。

　　我感到，AT &T与Excite@Home之间，存在一种若即若离的关系。决定它们关系如何发展的主要因素，将是对“内容与线路结合”这种趋势的共识程度。如果AT &T不认可Excite主导的内容战略，将来Excite@Home未必不可以借@WORK金蝉脱壳；如果AT &T象回心转意接受Excite那样，沿着向内容延伸的道路走下去，与道琼斯乃至其它内容商发展合作，这桩“婚姻”就可能更持久一些。

　　对于未来发展趋势，Holden赞同我的说法，认为，“现在在美国，真正在结合内容和线路”。

　　谈到与同类思路的AOL的比较，他说，“AOL有2000万用户，我们有120万，到年底将达到250万。AOL用户多，不是因内容，而是靠线路。而论线路，我们的更快。与AOL不同，我们的骨干网是自己的。而AOL是用外边的。我们将内容和线路捆在一起的好处是，如果用户发生问题，我们打个电话就可以知道问题出在哪个地方。AOL买时代华纳，让用户有独家性的感觉。用户不一定只要某家的东西，如只看CNN。顾客还要看别家的内容，我们可以跟时代华纳合作，也可以和别的各家合作。其实内容商与我们合作，可以更好，因我们宽带送内容较快”。

　　通过访问Excite@Home，我不光摸清了Excite@Home与道琼斯公司合作的幕后背景，更重要的是，我看到一种新的趋向。就是“线路+内容”这种新的模式。我把它叫“后内容时代”。 与“内容为王”时代一样，在“后内容时代”，内容仍然居于举足轻重的地位。AOL购并时代华纳，AT&T被内容（或说Excite@Home）一步一步拖下水，广义上还有包括作为商业管道的EBAY与迪斯尼内容的合作，都说明了内容不可或缺，而且有时还举足轻重。

　　与“内容为王”时代不同，第一，后内容时代，内容不再是唯一的主要矛盾方面。内容不再是国王，而成了王后。“内容为王”，变成“内容为后”。与“王后”结合的“国王”，成了商业平台（如TIBCO与路透社联姻）、电子商务（如EBAY与迪斯尼联姻），或接入服务（如AOL与时代华纳）。第二，内容不再是靠它本身打天下，内容变成一种“鱼铒”，成为获得用户个人信息或用户忠诚的手段。不再以内容本身为目的，而是把内容作为手段。与传统的管道（物品商、线路商、商业中介等）结合起来，内容本身虽不赚钱，但却为赚钱创造条件，这样构成一个完整的商业循环。

　　后内容时代，或叫“内容为后”时代，从学理角度看，是硅谷“经济学”意识深化的产物。内容为王的经济学基础，是把内容当作与物质产品一样的商品来经营；而内容为后的经济学基础，是认识到内容的特殊性，即如许多互联网经济学指出的，内容具有外部性。外部性，就是指信息不象面包，吃一口少一口，而是你吃他不少。这种外部性，造成了用户的“非忠诚性”，因而维护用户忠诚，成为新的主要矛盾。这种外部性，决定了所有信息内容，需要由物质介质作为中介，用“欲取故纵”的方式，才能充分发挥它在兑现财富方面的效力。

　　这是本周新闻事实背后最深层的理念。

　　深夜2点了，小雨下个不停，窗外的硅谷101国道上，仍然繁忙着。我明天将离开这里。我把在湾区山清水秀之间悟到的硅谷之道，写在这里，通过互联网，先我一步传回中国。(文/姜奇平)