瑞金麟集团联合创始人&云像数字CEO安士辉

今日，2015年（第十三届）中国互联网经济年会在京举行。瑞金麟集团联合创始人&云像数字CEO安士辉在现场发表了精彩的主题演讲。他认为传统企业互联网化，在当下可以通过三个步骤进行互联网化路径的延伸：一是传统企业内部价值链的碎片化，就是数据化；二是在数据的基础上跟企业价值融合，形成片断化的优化；三是在此基础之上，可能有些传统企业升级为平台化的企业。

以下为演讲实录：

互联网周刊的朋友们，大家上午好。

首先，很高兴今天有机会跟大家分享大数据时代下的传统企业互联网化的思考，我跟刚才分享的三位领导不太一样。因为我们过去六年是帮助传统企业落地，最终提高到他们的交易额、数据量和交易量，是做实战的。我主要通过实践中的方法和感受，从另外一个角度践行价值主张。

正如刚才几位嘉宾提到的，中国传统经济和互联网的结合，在过去两三年发生了根本性的变化。特别从2013年开始大数据的兴起发生了根本性的变化。

2013年之前互联网在中国更多的体现是以信息，以人的互联互通为核心。从2013年开始互联网更多的体现就是跟传统结合，这里产生了互联网医疗、互联网金融、互联网地产、互联网出行等等之类的。

所以我们认为在当下更多互联网体现的形式，它应该以交易和更多的金融方式体现。这样的形式从2013年到2020年会一直持续下去。而2020年之后或者说未来的五到十年之后，我们认为互联网更多的形式最终会涉及到万物互联时代或者是大的智能时代。未来明日世界场景可能十年、二十年我们就可以体会到。

所以在座的我们都可以经历这一代人类历史上最大的一次变迁。所以在这样的变迁之下，回到当下，我们认为从2013年今年，我们认为2016年、2017年目前的传统企业实实在在可以感受到颠覆，感受到这样的威胁。跨界之间的融合开始加速，实际上边界已经开始消失。

第二个特点是更快的变化，是以天这样的周期去变更行业，可能行业的事情让某一个创新公司死掉，同时某一个创新的商业模式可能会颠覆原有的行业。

第三个特点是不确定性，技术创新、科技创新推动了这样的不确定性的加速，以及我们目前整个大的环境。所以基于这些，我们传统企业，我们认为目前传统企业跟互联网结合最大的几个点，可能更多的是消费的场景，从线上线下单点开始融合，接下来会跟碎片化和场景化结合在一起。

盈利模式，企业需要从制造利润向服务利润，从服务利润向数据利润，向平台利润转型。

传统商业模式可能不再适用，更多的我们需要定义自己的资产和商业模式。我们的团队，原来跟我们一起打拼十年、二十年的兄弟们，怎么样在颠覆的时代下跟互联网结合，形成跨界的团队。所以我们认为基于这样的挑战，我们认为传统企业互联网化，在当下可以通过三个步骤进行互联网化路径的延伸。

 一是传统企业内部价值链的碎片化，就是数据化。我们认为这是非常重要的，人最终可以用细胞定义内部的结构，其实企业可以用信息流、物流、资金流，可以用数据完全进行延伸。

二是在数据的基础上跟企业价值融合，形成片断化的优化。

三是在此基础之上，可能有些传统企业升级为平台化的企业。

在数据方面，社交数据、交易数据、行为数据三类数据结合形成完整的消费者画像，而在中国最大的难点可能在于此。因为中国的商业结构获取线下数据非常难，大量的线下数据掌握在经销商和合作伙伴手里面，造成了虽然传统企业他们拥有自己的品牌影响力，但是他们往往缺乏对消费者数据的获取能力。所以我们认为这样一个难点，可能在未来五年、十年依然会困扰我们传统企业的转型。

某些企业目前已经开始解决这样的痛点和难点，在此基础上它和企业的传播和企业的交易、服务结合在一起，形成行业化的解决方案。在此之上，交易数据、社交数据、行为数据结合在一起形成完整的画像以后，未来是运营你的消费者，过去是渠道为王、产品为王，可能未来更多的是消费者为王、资产为王。因为现在越来越多的企业已经不仅仅停留在理论层面，而且通过商业层面开始更多的基于消费者画像重塑产品整个价值链，整个产品的设计、服务交互、传播、营销，最后整个服务的接触点是交互。在界面之间形成全渠道互联网化和数字化。

大量的企业停留在刚才我讲的，现在极少数企业进入到这个环节。也就是说，随着企业价值链互联网化之后，在最前端和最后端分别进行以中间系统大量SaaS数据为支撑，向上游进行B2B的延伸，形成开放协同的生态，而在下游，在服务的交互环节形成全渠道，线下服务的交互延伸，单独的门店可能提供的是售卖功能，未来的体验可能有服务、教育、场景化一系列增值的服务，同时终端的环节不再是单独门店，不再单独是管网和微信，它实际上是综合的感知。

所以基于整个互联网化最终形成同一个企业，我们看一下，比如说类似于农场，它是解决产品效率的问题。类似于顺丰将终端服务价值充分的最大化，类似于现在的创业孵化器，它充分将粉丝的价值、会员的价值大到极致，以及类似于大北农实现闭环的价值，这些是完全创新型的企业颠覆和优化原有的企业。

接下来从不同的角度来分享传统企业，作为行业中的一分子怎么样利用互联网的力量推动企业的创新。

一是生活服务类的企业，大家知道生活服务类企业面临几个问题。一是越来越多的消费者开始不仅到店消费还可以上门服务。二是大量的门店资源、产品资源闲散，如何利用。所以我们针对生活服务类最核心的痛点，我们帮他们进行CRM，这个不单独是门店，将所有的数据进行整合，进行完整的消费者画像的基础上，我们在消费者接触点，以及整个生命周期接触之上形成全生命链条。对于它的员工，通过APP的方式，将员工成长为或者推动它成长为每一个消费者的接触点，特别是对于B2B2C的，过去两年大量的互联网化公司不再是新的入口，线下数据资源的入口，同时线下获客的入口，我们对这部分进行了改造。

通过这样的改造，将产品的PDM、消费者的CRM、员工的ERM、服务商的PARM，如何生成一个生态化的体验，接下来我们正在探讨的是如何将他们拥有的消费者数据开放给过去的竞争对手或者是合作伙伴，以及将它的门店资源开放给它的合作伙伴，形成平台化的。所以这就是传统生活服务类实实在在进行创新的点。

我们分享的行业是大健康行业，大家知道大健康行业2014年很火，但是今年出现了新闻以后，2015年可能变的冷静一些。首先我们带来一个高点，接下来再回调，我们认为大健康行业在中国当下2C的生意很难做，因为你没有支付方，更多的是2B，针对医疗服务就是我们的医院。中国医疗服务最大的问题是两个，一是大量资源在三甲医院，所以其实整个医疗资源分配的非常不合理，如何提升供给效率，而不是增加供给的总量。因为医生的生产需要很长时间，怎么样帮助三甲医院控费。在过去一年其实都通过这样的互联网方式，来提升自己的企业。

包括有的开始进行药房托管，包括进行整个联创供药的合理用药，针对医药环节，包括医药的生产环节和流通环节。针对生产环节目前的处方药，通过大数据更好做药品的精准营销，这是2016年的机会，反而给医药流通企业造成了影响，因为他们赖以生存的渠道资源不再是唯一的消费者接触点。所以对于医药流通企业来讲，我们认为未来核心的结合点，就是将医药的出售和医药的服务结合在一起，通过健康综合服务，将门店资源进行互联网化的改造，核心是希望通过用三年的时间，首先对它的药师进行互联网化的改造，帮助药师通过最强大脑商业的概念，将全国的两千多家药房，以及六千多个药师形成综合最强大脑的价值，包括这里面的远程培训、社区的内容自生产，以及通过积分兑换激发使用场景。

通过药师的服务更好的服务消费者或者就是患者，通过将患者分层管理。虽然每个人不想成为忠实的顾客，最后一个我们希望通过对药师和对患者综合的管理，最终来反向设计药房的规划，比如说药房服务的设计，以及药房门店的选址和药品的设计，通过这样来推动企业从渠道型的企业成长为平台化的企业。

刚才姜老师提到了汽车，当下中国的汽车行业面临两个问题，一是整车销售利润非常低，甚至是倒贴的。所以很多整车厂开始延伸到后期市场，通过金融、通过配件的方式提升汽车产业的利润。对本身后汽车市场企业而言，如何将过去单一的维修厂服务，通过互联网化的方式成长为综合的服务入口。所以这里面有一个非常核心的需求就是应用数据，这两类企业的转型都需要对数据进行整合，通过上游全技术点的整合，门店、传统广告，以及我们知道的汽车品牌整合在一起，前台管理，后台是通过大数据的技术进行企业的创新。

通过这样的方式，上游可能有些企业开始引入更多数据资产向上游开放更多的机油、机芯、机率的合作，过去是提供轮胎保养服务，现在提供综合的服务。你如何让你的消费者进行精准的管理，这个产品是我们和甲骨文合作的，这个产品刚刚进入中国，我们成为他们唯一的合作伙伴。理论上来讲将你的消费者无限进行划分，针对每一个特点针对多渠道的营销，关键是你能够跟踪它有没有点开短信，有没有打开微信，如果没有打开，接下来24小时之后你该怎么营销。

我在简单的两个场景化的描述，大家知道十年之前可能很多国际品牌进入，接下来在全国铺多少销售渠道，当下最好的方式不是这样的，真正用互联网的方式进行改造。你会发现最好的传播方式不再是做硬广，而是粉丝社区的运营，最好的销售方式不再是进行线下渠道的突破，而可能将你的粉丝成长为核心用户，哪些成为你线下的分销商。你和发现进行产品设计的方式，不再是请一个调研公司帮你调研，现在通过社区的方式、粉丝的方式，不断迭代你的产品设计理念，重新形成可更迭、变动大数据背后支撑的方式，这一切的基础会员从哪里来，消费者从哪里来。

我们从不同的媒体通道，跟线下的义务渠道，线下的售卖渠道进行接触。在招募的基础上如何进行培育和转化，在培育和转化的基础上，我们这个品牌延用我刚才说的方式，我们在今年是2.5亿的交易额，现在已经覆盖到将近1.3万个线下分销商，通过我们的粉丝和QL挖掘过来的，这就是母婴行业的特点。明年我们的目标要做到7.5亿到8亿的交易额，这就是互联网的方式帮助传统的国际品牌进入中国新的应用场景。

最后一个案例是国有企业，大家知道国有企业的改革进入深水区，其中一个重点就是怎么样淘汰落后产能，提升科技创新。现在有的央企已经开始做采购平台互联网化，资源共享开始互联网化。现在我们正在帮一些国有企业进行，包括进行一体化协同，包括CRM、OA、BI等等，利用国有资本的力量和专业的力量结合在一起，帮助国有企业进行互联网化改造。

刚才从五个不同的场景分析我们的案例，大家看到基本上每个案例都有它的方法论进行延伸。也就是说我们认为传统企业互联网化的改造，最难的不是方法论，最难的不是技术支撑，最难的其实是来自于企业内部。没有传统的产业，只有传统企业，没有传统的企业，只有传统的老板。

我们在内部业务进行管理过程当中，我认为非常重要的一点，来自于内部的阻碍，能不能做到快速复盘。我们公司做六年多的时间，我们几乎每周快速的更迭和创新，如何利用大数据来支撑你的业务创新，创新和变化是永恒的主题，最大的不变就是变化。在企业组织和管理方面小步失措、快步迭代。

事儿进行整个组织的拆分，推动企业的裂变，该合资的时候做合资，该分拆的时候做分拆，该体系外循环就体系外循环，这是非常重要的难点。如何进行小而精的组织，进行整个企业快速的灵动高效的变化，现在我们内部有三十多个运营中心，我们就是让他们竞争，可能半年之后这三十个运营中心进行不断的重组和协同，以客户为中心进行组织创新。小前台大平台共享服务，以及如何利用外部资源，你的管理外部化。

过去六年多的时间我们接触了主流的传统品牌，我们发现最大的问题，企业会把组织战略跟招聘和调结构混淆在一起，组织战略不等于招聘，不等于调整结构，更多的是组织优化和组织的运营。

最后一个是人才，我们自己也面临这样的困惑，我们发现怎么样能够激发人才自发光，这是非常重要的难点，自我激励、自我驱动。但是大家去想，这些可能是老板的事，在我们公司可能是创始人的事。往往具备这个特点的人，你发现跟你合作两三年他自己出去创业了，这个很难。但是没有办法，因为只有这样的人才真正推动企业的创造，企业内部的创业，企业内部二次的变化，只有这样才可以推动企业的创新。心力、体力和脑力，目前无论你是创业的企业，无论是传统企业互联网改造，这里面最难就是心力的改变，如何对人才有效的利用。

同时，现在互联网化也有一些陷井，企业认为在天猫上开一个帐号就是互联网化了，我们认为这是比较基础的理解。一些上市公司找我们跟我们谈能不能成立公司，我们做市值管理，这个事可以做，但是更多的是短期利益，更多的追求资本的回报，他没有办法从长期的价值角度进行整个企业的创新，可能这些都是互联网化的陷井，这个供大家思考。

最后，我们在过去六年多的时间，目前我们服务了一百多家企业，我们发现最大的特点，我们今天做的策略明天不再适用，我们认为未来面临最大的挑战，不在于是传统的企业被颠覆，像我们这种快速发展的互联网公司也会被颠覆。所以我经常在内部讲，最大的不变就是变化，所以每天进步一点点，也许就有更大的提升。而我们公司在过去六年的时间，我们从十几人的创业团队，到现在为止一千人的规模，目前服务一百多个企业，我认为公司之所以在09年创业到现在，大量的同行死掉，我们明年可能有非常大的运作，有这样的机会，核心一点就是我们内部的人才多元化，内部来自于BAT的人才，在我们内部形成了共享。所以我们非常确定，对于我们瑞金麟集团来讲有什么样的人就可以做什么样的人，也欢迎在座的朋友给我们推荐更多的人才，包括广告性的人才、咨询型人才、数据人才、传统企业人才、母婴、汽车、零售等等我们都需要这样的人才，这里面高端人才我们可以给股票。

最后，2015年马上结束了，2016年即将到来，祝愿拥有传统资源的企业能够更好的嫁接互联网的力量，在2016年有一个创新，而拥有互联网资源的企业，你能够或者嫁接互联网的力量，或者嫁接资本的力量，我们在快速变化充满不确定性的时代下再上一个台阶。谢谢大家。