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2020数字中台TOP50

2020-05-12 eNet&Ciweek/米栏

2020数字中台服务商TOP50排行榜
RK简称
1华为云
2阿里云
3用友网络
4明略科技
5百分点
6个推
7浩鲸科技
8管易云
9云徙科技
10TalkingData
11星环科技
12第四范式
13袋鼠云
14滴普科技
15Kyligence
16巨杉数据库
17极光
18永洪科技
19数梦工场
20友盟+
21元年科技
22熵简科技
23奥哲
24伯俊软件
25数澜科技
26企加云
27网易云
28偶数科技
29海量数据
30宽拓科技
31国云数据
32神策数据
33天云数据
34启明星辰
35商越
36恒生电子
37悠易互通
38宏路数据
39易观
40奇点云
41创略科技
42致趣百川
43翼码科技
44北交联合云
45睿帆科技
46商派
47巨益科技
48亿信华辰
49数式科技
50万米商云
2020《互联网周刊》&eNet研究院选择排行
关于数字中台的含义 

数字中台是将企业的共性需求进行抽象,并打造成平台化、组件化的系统能力,以接口、组件等形式共享给各业务单元使用,通过所有关联业务的数据/流程统一收集、可视化、分析,为运营和决策提供全流程的整体参考、反馈,实现运营与管理的闭环。在技术层面,数字中台是更接近前端业务并被前端业务项目所集成的aPaaS。

 简单来说,可以将中台理解成企业业务能力素质的平台,前台需复用的东西都可以放到中台来,中台再把企业资源整合输送回去,主要是支撑前台业务的快速变化,最终目的还是要提升企业的用户响应力,赋能企业快速、低成本的创新。

 对企业而言,数字中台主要是业务中台、数据中台两种类型,而用户中台、内容中台是数据中台的特殊形式。业务中台是基础,将企业经营管理涉及的业务场景流程标准化、数据化,进而反馈到数据中台,通过大数据、机器学习等方式数据资产化,驱动业务创新发展,两者相辅相成,相互演进融合,形成增强闭环。

 对于中台架构的建设来说,更多强调的是在微服架构和分布式部署。微服务是可单独部署运行的微小服务,一个服务只完成单一功能分散能力。也就是把一个大模块拆成一个个小中心,服务间通过RPC(远程过程调用通信)等交互。这种架构能够快速适应变化的方式,来解决数据不互通,或者业务能力不重用的问题。

 这里举个阿里巴巴的例子,阿里的中台架构由共享服务事业部作为组织单元,组织单元里边会有共享单元维护起来,包括之前说的业务中台和数据中台里面的东西,如用户中心、产品中心、交易中心、营销中心等。中台的业务应用包括蚂蚁金服、电子商务、文娱、新业务等,这些都是属于在中台之上的业务单元。聚划算、盒马鲜生等很多新业态,正式在这样的中台架构下,在极短时间便构建出来了。

 “中台”恍若一剂支撑新业务快速崛起的良方,省力的同时还能省钱。

关于什么样的企业需要数字中台

 要回答这个问题,我们首先要明确建设数字中台的核心目标到底是什么。

中台最重要的作用就是减少资源的复用,通过一个个微服务快速完成前台(即业务部门)的需求,从而提高企业对⽤户的响应⼒,帮助前台完成规模化创新。

这对有意向建设中台的企业便提出了较高要求:

首先,公司须具备一定体量,这样内部多条产品线或业态并存,各业务单元间才能存在重复的功能模块,数字中台的价值方能凸显。

要知道,建设中台是一项耗时耗力的大工程。很多传统企业内部往往存在多种管理系统,部门间数据孤岛的问题很严重,缺乏治理,有时甚至连最基本的用户账号统一都没有打通。这也就意味着,一个项目往往要同所有部门梳理业务、统一接入数据,打通难度可想而知,投入产出问题还需企业审慎考虑。

其次,信息化建设需达到一定水平。很多企业目前数据的收集、整理、治理各方面可能都不具备条件,没有数据积累的情况下,第三方服务商很难快速上手,如此中台的建设工作往往困难重重。

阿里巴巴在 2016-2019 年内,共进行过19次组织调整,高管换岗、部门合并等,均为拉通中台提供了基础。因而,想要完成数字中台的构建,核心还是看企业的组织与管理,也就是所谓的组织中台。企业架构的适配才是数字中台得以建立的基石,不然随着业务的开展,后者也只是空中楼阁,难以产生协同效应。 

对于各数字中台服务商来说,其中台业务在近段时间也屡屡遭到非议。首先,各家企业的组织架构、业务逻辑都是千差万别的,同行业间可复制性存疑。其次,构建中台,尤其是业务中台,往往涉及企业组织管理,而这又牵涉到利益、权利,想要推进项目,负责人须具备极强的组织、协调以及沟通能力。相应地,项目周期也会拉长,如果再按照过往入驻企业人员按日收费的模式,就会显得不大合理,对企业来说人力成本过高。 

相较来说,数据中台一般只涉及数据采集、数据集成、数据治理,指标体系和数据仓库统一建设等操作,更容易实现标准化。这也是目前各数字中台服务商涉及最多的业务。在此基础上,企业“自上而下”变革,各独立业务部门、系统经协调、整合过后,尽量不影响业务的前提下逐步迁移到业务中台,平稳过渡。具体过程还需各服务商反复推敲、总结,中台价值方能凸显。

关于其它

资源的调配、组织架构的调整都是建设数字中台的基础,这是企业管理与战略层面的问题。结合华为、阿里的成功案例看,需快速创新、试错以及业务变革的大型企业,这种企业文化给予管理层魄力与决心,组织管理的适配、数字中台的建设方能顺利进行。同时看来,中台建设对多消费渠道触达、对外多业态扩张、协调整合上下游合作伙伴资源都有着极大益处。

数字中台服务商们则需对服务的公司管理与业务乃至价值观和愿景更为清晰、明确,结合企业战略、特性等实际情况,制定出相符、可行的咨询方案,数字中台的落地与应用才能更为顺利与高效。

世上本无事,对各种成功起决定作用的往往是其它。

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